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Una solución no universal: un enfoque moderno para el agrupamiento de tiendas
Por qué los minoristas deben encontrar un marco inteligente a la hora de agrupar tiendas para conseguir un merchandising visual y una planificación de existencias mejores
Photo by IGphotography/iStock / Getty Images
Por Sanna Van Hellemondt | Asesora en venta al por menor y merchandising visual, y fundadora de RetailVM
Aquellos vendedores con múltiples —a veces incluso cientos o miles— tiendas físicas tienen dificultades para planificar los espacios y gestionar su merchandising. Requiere un marco coherente y adaptable de colaboración entre los diferentes departamentos y funciones. Cada uno de estos departamentos posee sus propios presupuestos, herramientas, flujo de trabajo e indicadores de rendimiento. Sin embargo, su meta final es la misma: ofrecer un flujo de productos constante a la tienda, comercializarlos de forma correcta y vender tantos como sea posible. Entonces, ¿por qué conseguir que este contexto resulte eficiente resulta ser todo un reto? ¿Y cómo es posible mejorarlo?
En mi experiencia trabajando con responsables de la toma de decisiones del mercado minorista, muchos de los puntos débiles entre los departamentos de planificación y gestión de compras, y merchandising visual derivan de la forma en que se agrupan sus tiendas. El concepto de agrupación de establecimientos no es nada nuevo, lleva tiempo de moda entre los minoristas. La idea es de naturaleza simple, pero resulta compleja en lo que respecta a la profundidad de los datos y a la ejecución requerida para conseguir que funcione debidamente.
Un enfoque moderno de la agrupación de tiendas es, precisamente, congregar los establecimientos en función de un conjunto de características comunes y usar estos grupos para aplicar una lógica de toma de decisiones tan relevante como posible. No obstante, en lo que respecta a la gestión de existencias, existe un nivel adicional de complejidad. Es necesario llevar un seguimiento de cada producto y cada colección en función de los datos de venta, y estos datos requieren un análisis exhaustivo. La idea principal es adecuar estos datos a una serie de bloques básicos, a un marco, por así decirlo, aplicable a establecimientos de todas las dimensiones.
Deje que me explique. De nuevo, pensemos en un minorista que dispone de muchas tiendas y cada una de ellas posee diferentes atributos y características demográficas. Dichos atributos incluyen desde aspectos financieros como el volumen de ventas, los beneficios y los gastos generales, hasta físicos y geográficos, como la localización y el tamaño. Es posible agrupar ciertas tiendas basándonos en estas características a fin de maximizar la rentabilidad, bien a través de unas prácticas laborales más eficientes, bien mejorando KPI como las ventas directas.
«Muchos de los puntos débiles entre los departamentos de planificación y compras, y merchandising visual derivan de la forma en que se agrupan sus tiendas».
Ahora, analicemos la función del departamento de merchandising visual y su colaboración con el departamento de gestión de categorías. Corresponde al área de planificación y gestión de compras garantizar que se escogen los productos adecuados para la venta, y en los volúmenes correctos. El papel del departamento de merchandising visual es proporcionar y preparar a la gestión de categorías con toda la información acerca del espacio disponible en los establecimientos. Posteriormente, ellos determinarán las mejores formas de visualizar y presentar los productos.
Sin embargo, el problema que suelo encontrar en muchas organizaciones minoristas es que el departamento de merchandising visual dedica demasiado tiempo a encontrar soluciones a conflictos que no deberían existir. Es algo que todavía veo hoy en día, simplemente porque hay una falta de procesos armonizados entre departamentos. No existe un marco coherente, con presupuestos y políticas interdepartamentales que lo impidan. Estos problemas engloban desde gestores de compras que realizan pedidos demasiado grandes o pequeños para las tiendas, hasta surtidos de productos que no son aptos para el espacio de mobiliario disponible. Estas situaciones hacen perder tiempo y generan fricciones y frustraciones.
La función de los gestores de merchandising visual, como comunicadores del punto de venta de la marca, es envolver estos productos en un paquete lo más atractivo y eficaz posible. Su papel es aún más complejo porque no solo son los responsables de hacer llegar los productos al consumidor, sino también de representar a la marca con la máxima claridad posible. Y cuando el tiempo que dedican a resolver cuestiones se toma del que destinarían a conseguir el objetivo principal, dejan de ser visionarios creativos y se convierten en solucionadores de problemas. Su marca desaprovecha el talento de estas personas en la vanguardia del desarrollo de su estilo.
«El problema que suelo encontrar en muchas organizaciones minoristas es que el departamento de merchandising visual dedica demasiado tiempo a encontrar soluciones a conflictos que no deberían existir».
¿La agrupación puede ayudar a los departamentos de merchandising visual?
Uno de los atributos más importantes que relaciona a los departamentos de merchandising visual y los departamentos de planificación y gestión de compras es el tamaño de las tiendas. Maximizar la rentabilidad por metro cuadrado es algo que se valora en ambos departamentos: el merchandising visual busca sobre todo maximizar la densidad de productos en tienda, mientras que la planificación persigue el objetivo de minimizar costes. Por ello, agrupar las tiendas en función de sus dimensiones, una vía también conocida como agrupación según la capacidad, es la opción lógica.
El tamaño define muchas cosas en una tienda. En concreto, determina los tipos de estanterías y mobiliario en los que se comercializan los productos y la cantidad de ellos que están presentes. Este espacio específico recibe el nombre de lineal, es decir, el espacio real disponible en las estanterías y mobiliario de un establecimiento en el que se pueden colocar los productos. Por tanto, es importante agrupar las tiendas según categorías de tamaño, no solo basándonos en los metros cuadrados del local, sino también en el lineal.
El tamaño es un elemento que puede malinterpretarse en las tiendas. Muchos minoristas olvidan tener en cuenta los lineales al realizar los cambios de temporada en las líneas de productos. Por ejemplo, si un equipo de gestión de compras pide, digamos, 40 chaquetas de la colección Primavera/Verano, cuando reciba abrigos más gruesos de Otoño/Invierno, solo 20 de ellos entrarán en el mismo estante o mobiliario.
«Muchos minoristas olvidan tener en cuenta los lineales al realizar los cambios de temporada en las líneas de productos».
Los lineales son, una vez más, la mejor forma de medir cuántos productos entran en un equipamiento. También es importante valorar si el espacio lineal disponible está determinado por la forma en que se presenta la colección, tanto en lo relativo a los maniquíes como en los productos apilados y doblados.
Ello me lleva a una de las reglas de oro del merchandising visual: no hay que abarrotar las estanterías y el mobiliario con productos. Para un encargado de tienda, puede resultar muy tentador colocar más productos en el equipamiento con la intención de ofrecer más existencias para probar y vender más, o para liberar un almacén. Desde la perspectiva del cliente, un espacio así parece confuso y no es fácil moverse en él. La agrupación eficaz de tiendas puede evitar que esto se convierta en un problema.
No hablo simplemente de obtener la cantidad adecuada de productos para llenar los espacios apropiados, se trata también del tiempo que se tarda en ejecutar las instrucciones de merchandising visual. Piense en el momento en que los equipos de tienda reciben un planograma de la sede central. Este planograma podría ser el mismo que se envía a las tiendas, independientemente de su tamaño o de la disponibilidad de su mobiliario o estanterías. Llenar estos equipamientos se vuelve problemático porque es posible que algunos establecimientos no dispongan de una clase específica de góndola o de un panel lo suficientemente grande. Por tanto, es importante enviar instrucciones que resulten relevantes al agrupamiento de tiendas en función de estas características.
Un marco mejor para la gestión de las existencias
Para entender por qué agrupar tiendas en función de su tamaño tiene unas consecuencias tan drásticas en la gestión de stocks, analizaremos la tienda desde la entrada hasta el final.
Es necesario enviar la cantidad adecuada de existencias. Si se expiden demasiadas, no todas funcionarán y corre el riesgo de malvender. Además, se verá obligado a aumentar el número de productos que pone en descuento. Si envía pocas existencias, corre el riesgo de perder ventas por no disponer de los productos necesarios para ser adquiridos. Una buena gestión de existencias es crucial para un adecuado desempeño en la venta al por menor y la agrupación está estrechamente relacionada con ello.
Un minorista con el que solía trabajar no agrupaba sus tiendas por tamaños ni las clasificaba según los lineales de espacio comercial. Adquiría la colección en función del presupuesto y no tenía en cuenta en absoluto el espacio disponible. Asignaba las mismas cantidades y colecciones de producto a todas las tiendas. En consecuencia, algunas tiendas estaban extremadamente llenas y otras parecían demasiado vacías. Muchos de los productos de los establecimientos que estaban llenos no se vendían y era necesario rebajarlos cuando se llegaba al final de la línea en múltiples puntos de venta. Por su parte, las tiendas más vacías simplemente no tenían a mano las existencias requeridas para conseguir las cifras de ventas necesarias.
«Una buena gestión de existencias es crucial para un adecuado desempeño en la venta al por menor y la agrupación está estrechamente relacionada con ello».
Para encontrar una forma más eficiente de vender productos, comencé a analizar los datos de las tiendas, teniendo presentes aspectos financieros como el volumen de ventas y las ventas directas. Las medidas que decidí tomar fueron simples: Creé una fórmula para agrupar las tiendas en función de sus lineales destinada a que el departamento de planificación especificase cuántos productos debía enviar a cada tienda, también en función de su volumen de ventas y dimensiones. A continuación, en cada agrupación, volvíamos a dividir el espacio por grupo de productos en función del volumen de ventas.
Muchos comerciantes ya usan un marco de agrupación para clasificar sus establecimientos en función de su tamaño. Insisto una vez más en que no se trata de un nuevo concepto. Sin embargo, este concepto puede mejorarse y optimizar la forma en que los productos van de la compra a la venta.
Imaginemos que un minorista posee los siguientes establecimientos: 60 tiendas, con espacios que van desde los 100 metros de lineal hasta cuatro tiendas con 300 metros de espacio de lineal. Se pueden dividir en tres grupos: pequeñas, medianas y grandes, o con vistas al futuro: agrupaciones A, B y C. Las agrupaciones C podrían poseer hasta 150 metros de lineal, las B hasta 250 metros y las A hasta la tienda más grande, con 300 metros de lineal.
Sin embargo, ¿qué ocurre si la tienda está en el límite entre dos agrupaciones? ¿Una tienda de poco más de 150 metros debería estar en el grupo C o en el B? Esta es la situación en la que cabe tomar un enfoque más pormenorizado para realizar las agrupaciones. El lineal del espacio del mobiliario debe, pues eso, delinearse.
El siguiente paso es clasificar la colección de productos en tres tamaños diferentes a fin de escoger un grupo superior o inferior en función del volumen de ventas y del espacio disponible. En caso de poseer metros adicionales, opte por una colección mayor del grupo más rentable, y viceversa. Al proceder de este modo, crea «bloques básicos» que encajan entre sí como un puzzle. Un puzzle que se adapta a las necesidades de un minorista y que está totalmente basado en los datos. Todos los establecimientos recibirán la cantidad correcta de mercancías que se adecue a su situación.
Además, de esta forma, la colaboración mejora. Si tanto el equipo de planificación como el de gestión de compras pueden enviar las cantidades adecuadas a cada tienda, los gestores de merchandising visual deben afrontar menos problemas en los establecimientos. Y se dedica menos tiempo a comprobar que los equipos de tienda han seguido las instrucciones correctamente. Un marco y una visión comunes permiten que estos departamentos trabajen en línea y los datos de las ventas son la prueba de ello.
«Esta es la situación en la que cabe tomar un enfoque más pormenorizado para realizar las agrupaciones. El lineal del espacio del mobiliario debe, pues eso, delinearse».
Ahora, volvamos un paso atrás y pensemos en mejorar ligeramente el rendimiento de cada tienda. Al asegurar el envío de las cantidades correctas de producto a las tiendas correctas, puede aumentar el número de ventas directas por surtido. Si multiplica este aumento incremental por la cantidad de tiendas que posee un minorista, la cifra acumulada es enorme.
Combinar este aspecto con un marco optimizado para que el equipo de merchandising visual desempeñe sus funciones de la mejor forma posible permitirá conseguir un ecosistema minorista más fluido y con mejores resultados. Sin pérdidas de tiempo resolviendo problemas de seguimiento. Con menos conflictos con los equipos de tienda. La clave se convierte más en una cuestión de anticiparse al futuro y encontrar mejores y mayores formas de comunicar aquello que ofrece su marca.
Con la cantidad de herramientas que los minoristas tienen a su disposición para analizar de forma más eficaz los conjuntos de datos de sus tiendas —por no hablar de la optimización de los procesos y la colaboración entre departamentos—, no hay excusa para que hoy en día los vendedores no estén en línea con estos conceptos.
Acerca de la autora
Sanna Van Hellemondt es asesora en venta al por menor y merchandising visual con más de 20 años de experiencia ayudando a marcas a alinear sus procesos y planificación a lo largo de los diversos departamentos.
Sanna ha trabajado con marcas como Bijenkorf, HEMA, Perry Sport, Better Bed y Ahold para crear un plan de acción específico que mejore su rendimiento en la distribución minorista. Desde la identificación de las tendencias del mercado moderno al desarrollo e implementación de nuevos conceptos, aporta ideas y conocimientos ejecutivos a los minoristas para que optimicen su planificación de capacidades y la distribución de su tienda. Así mismo, ofrece formación interdepartamental a las empresas.
Sanna es una gran defensora del merchandising visual como disciplina plenamente integrada en todos los estratos de una organización. Puede localizarla en LinkedIn o simplemente entrar en contacto con ella a través del siguiente formulario para que le explique cómo puede mejorar los procesos minoristas de su marca.
